傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級之路：務(wù)實(shí)美的探索前行

壹串通      2023-10-19

傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展遇到三大大山：增長之困、轉(zhuǎn)型之痛和升級之難。

前段時間，在東莞茶山的一次演講中，通過一位在場企業(yè)家了解到，在他們的行業(yè)里80%的企業(yè)都沒有訂單，企業(yè)普遍遇到非常大的生存和增長困境。

于是企業(yè)紛紛打算轉(zhuǎn)型，卻發(fā)現(xiàn)那是一條更難的路。不但對新行業(yè)缺乏了解，而且缺乏資金、團(tuán)隊(duì)、人脈、經(jīng)驗(yàn)，風(fēng)險更大。企業(yè)又遇到轉(zhuǎn)型找死，不轉(zhuǎn)型等死的轉(zhuǎn)型之痛。

然后企業(yè)又想了個折中方案：對企業(yè)進(jìn)行升級。卻因?qū)ζ髽I(yè)升級所涉及到的智能化、科技化、數(shù)字化一竅不通而時常感到有心無力，只是大概知道這么個方向。因此，企業(yè)還遇到了升級之難。

所以傳統(tǒng)企業(yè)該怎么辦呢？

其實(shí)這“三座大山”美的已經(jīng)翻過一次了。路雖然曲折，但越走越寬。美的早期同屬傳統(tǒng)制造企業(yè)，從做瓶蓋開始到風(fēng)扇，從空調(diào)到微波爐、電飯煲，到現(xiàn)在的五大業(yè)務(wù)版塊，實(shí)現(xiàn)3000多億的營收，它是如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的呢？

今天我們就來聊聊美的轉(zhuǎn)型升級的五個方面：①家電多元化；②縱向垂直一體化；③制造智能化；④業(yè)務(wù)數(shù)字化；⑤產(chǎn)業(yè)科技化。本文約8000字，預(yù)計(jì)閱讀需要35分鐘。

01 

美的轉(zhuǎn)型升級的五個方面

1、家電多元化

美的集團(tuán)的歷史可以追溯到1968年，迄今已有55年。1980年，美的抓住改革開放政策機(jī)會，開始制造電風(fēng)扇，涉足家電產(chǎn)業(yè)；1981年注冊“美的”商標(biāo)，開啟品牌戰(zhàn)略。

據(jù)悉，僅憑這款風(fēng)扇，美的公司的年銷售額就達(dá)到了300萬，凈利潤更是高達(dá)40萬元，成為了當(dāng)時數(shù)一數(shù)二的家電企業(yè)。

可惜好景不長。1983年，進(jìn)口的風(fēng)扇憑借噪音小、勁頭大的高性能，搶占了國內(nèi)大部分的市場。

與此同時，由于風(fēng)扇技術(shù)簡單、投資不大，順德一下子就冒出了200多家風(fēng)扇廠，在全國范圍內(nèi)甚至超過5000多家。

美的一方面面對產(chǎn)品同質(zhì)化帶來的惡性價格戰(zhàn)，另一方面面臨宏觀調(diào)控帶來的原材料漲價，導(dǎo)致產(chǎn)品大量積壓，資金鏈也出現(xiàn)嚴(yán)重問題。

為了擺脫困境，美的做了三件事情：

一是對產(chǎn)品進(jìn)行升級，擺脫價格戰(zhàn)的困境。1984年，何享健在澳門發(fā)現(xiàn)一種“塑料轉(zhuǎn)葉的風(fēng)扇”。

這種風(fēng)扇不僅輕便、噪音低，更重要的是，在鋼材等原材料普遍漲價的情況下，大大降低了生產(chǎn)成本和消費(fèi)門檻。于是，美的推出的“全塑風(fēng)扇”在市場上一炮而紅。

二是進(jìn)軍國際市場。前幾期文章我們已經(jīng)討論過，這里不再贅述。

三是進(jìn)入“技術(shù)含量更高”的空調(diào)領(lǐng)域。當(dāng)時大陸還沒有普及空調(diào)，大眾消暑散熱的主要工具就是風(fēng)扇。

美的創(chuàng)始人何享健意識到，隨著改革開放進(jìn)程的推進(jìn)和人民收入的增加，人們對生活品質(zhì)的要求將逐步提高，空調(diào)必然是一個龐大的潛力市場。1985年，美的成立空調(diào)設(shè)備廠，進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)域。

由于當(dāng)時電力緊張，國家對高耗電行業(yè)施行限制發(fā)展的調(diào)控政策，美的的空調(diào)項(xiàng)目遲遲得不到政府批準(zhǔn)。恰逢廣州航海儀器廠因?yàn)榻?jīng)營不善要下馬一條空調(diào)生產(chǎn)線，何享健馬上決定收購這條空調(diào)生產(chǎn)線，作為進(jìn)入空調(diào)業(yè)務(wù)的切入點(diǎn)。

但由于當(dāng)時技術(shù)準(zhǔn)備不足、人才匱乏，美的在很長一段時間里（四、五年）都無法解決空調(diào)的量產(chǎn)問題。

1991年，美的許以重金在全社會公開招聘人才，這才打開了市場的局面。也正是這一時期廣招賢才的政策，為美的打下了堅(jiān)實(shí)的人力資源基礎(chǔ)。

1993年，美的掛牌上市。在隨后相當(dāng)長的一段時間里，美的堅(jiān)持深耕白色家電不動搖。逐漸形成風(fēng)扇、空調(diào)、微波爐、電飯煲、壓力鍋、冰箱、洗衣機(jī)、飲水機(jī)等數(shù)十個白色家電產(chǎn)品群。

對于黑電、3C領(lǐng)域，2008年何享健在接受《廣州日報》采訪時這樣回答：中國的市場需求很大，能做好白色家電就已經(jīng)很不容易，何況白電市場還有很大的蛋糕……早些年，很多人動員我去搞黑電，搞手機(jī)，我從不動心。如果當(dāng)初貿(mào)然進(jìn)入彩電、手機(jī)業(yè)，我們現(xiàn)在肯定會失敗。

2、縱向垂直一體化

從聚焦戰(zhàn)略入手，成功轉(zhuǎn)換為縱向垂直一體化是美的增長的另一功臣。

我們知道，八九十年代是一個產(chǎn)品稀缺的年代，不太強(qiáng)調(diào)爆品的地位。所以美的想要成功擴(kuò)張品類是相對容易的。

那么美的當(dāng)時遇到的問題是什么？

以空調(diào)為例，90年代初，空調(diào)市場增量非?？?，尤其在南方地區(qū)屬于剛需。當(dāng)時的情況是一臺空調(diào)就要1萬多塊錢，日立、東芝、松下這些外資高端空調(diào)動則就要2萬塊，這對于普通消費(fèi)者而言可望不可及。

面對廣闊的市場，美的需要解決兩個問題：首先是讓消費(fèi)者買的起。其次是讓消費(fèi)者相信美的這個國產(chǎn)品牌（因?yàn)楫?dāng)時的消費(fèi)者普遍崇洋）。最后能夠談市場份額。解決這些問題實(shí)際上影響著美的后來很長一段時間的發(fā)展方向。

要把價格壓低，在當(dāng)時就是要降低成本。因此，我們可以看到在1992年之后，美的在縱向垂直一體化上的努力和堅(jiān)持：

1992年，與日本芝浦電機(jī)制作所、細(xì)田貿(mào)易株式會社合作，成立“順德威靈電機(jī)制造有限公司”，生產(chǎn)RP塑封微型電機(jī)；

1995年，與東芝成立美芝壓縮機(jī)；

1998年，收購安徽蕪湖麗光空調(diào)廠，成為美的挺近華東輻射全國的重要生產(chǎn)根據(jù)地；同年，收購東芝萬家樂，成功進(jìn)入中央空調(diào)壓縮機(jī)領(lǐng)域，構(gòu)建了一條向縱深發(fā)展的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈條；

2000年1月，美的投資的安得物流成立，標(biāo)志著美的正式進(jìn)入家電物流領(lǐng)域。

2001年，收購日本三洋磁控管工廠，進(jìn)入微波爐核心部件磁控管領(lǐng)域，構(gòu)建美的第二條產(chǎn)業(yè)鏈；隨后，美的又實(shí)現(xiàn)變壓器的生產(chǎn)，延伸微波爐配套的產(chǎn)業(yè)鏈條......

 

通過對產(chǎn)業(yè)價值鏈縱向垂直一體化的整合，以及橫向的多元化規(guī)模擴(kuò)張，美的在總成本戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先，為消費(fèi)者提供了質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品：當(dāng)時一臺1P定頻空調(diào)需要13999元，美的可以做到5999元，為消費(fèi)者省去了8000元。美的也真正走到了消費(fèi)者的心智中去，建立起自己的品牌優(yōu)勢。

另外，我們也看到美的在提升品牌知名度和認(rèn)知度方面上的堅(jiān)持和努力。

1992年，美的斥巨資聘請當(dāng)紅明星鞏俐作為品牌代言人。鞏俐在美的廣告中的迷人一笑，引起了當(dāng)時傳媒與大眾的熱議，開啟了美的空調(diào)的熱銷時代。 

美的于1995、2007年、2008年續(xù)約當(dāng)紅明星鞏俐作為品牌形象代言人，讓美的品牌知名度獲得了極大的提升，同時對代言產(chǎn)品的銷售也起到了積極的作用。

美的也簽約過其他品牌代言人，像2002年的全智賢、2007年的中國泳協(xié)、2019年的陳坤和李現(xiàn)、2021年的易烊千璽等。

但是從目前來看，最有效的依然是鞏俐（這與廣告媒介發(fā)展有很大關(guān)系）。鞏俐前后共4次成為美的品牌代言人，代言時間跨度長達(dá)17年，成為美的合作時間最長的品牌代言人。

3 、業(yè)務(wù)數(shù)字化

前一部分，我們說美的為了搶占市場，首先要把價格壓低以降低消費(fèi)門檻，而企業(yè)要做的就是通過“大規(guī)模制造”實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先本。但是這條路到了2011年前后就走不通了。

2011年美的營收1341億，凈利潤34.49億，同比下滑7%。2012年?duì)I收出現(xiàn)了下滑，只有1027億，凈利潤下降至32.59億，同比下降5.5%。

于是我們就看到了美的在2011年進(jìn)行的戰(zhàn)略升級：產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動（而非強(qiáng)調(diào)成本）、全球運(yùn)營。

2012年，方洪波執(zhí)掌美的后，對中國家電制造業(yè)30多年發(fā)展作出了基本判斷。這個基本的判斷可以概括為傳統(tǒng)家電業(yè)的“1234”：1個無效、2個消失、3個變化、4個弊端。

● 1個無效

大規(guī)模制造、大規(guī)模壓貨、大規(guī)模分銷，這種粗放單一的產(chǎn)銷模式，已經(jīng)越來越無效。

● 2個消失

規(guī)模優(yōu)勢，高速增長的規(guī)模優(yōu)勢消失了，以往國內(nèi)市場和海外出口，每年30%以上的增長，持續(xù)了二、三十年，現(xiàn)在增長開始碰到了天花板，高速增長掩蓋的問題就暴露無遺。

成本優(yōu)勢，以要素成本為主的低成本優(yōu)勢消失了，材料、人工、廠房、土地、設(shè)備等成本逐年上漲，包括很多隱性成本都開始上升，成本優(yōu)勢一去不復(fù)返。正是隨著規(guī)模優(yōu)勢和成本優(yōu)勢的消失，傳統(tǒng)的產(chǎn)銷模式失效了。

● 3個變化

市場從增量競爭，轉(zhuǎn)為存量競爭；線上平臺高速發(fā)展，沖擊線下體系；個性化消費(fèi)模式不斷涌現(xiàn)，多品種、小批量替代少品種、大批量。

● 4個弊端

原有優(yōu)勢消失，新的變化出現(xiàn)，傳統(tǒng)產(chǎn)銷模式的弊端越來越凸顯，主要體現(xiàn)在4個方面：效率低下、庫存高企、費(fèi)用增加、渠道遲滯。一直走在老路上，永遠(yuǎn)到不了新地方。

為了應(yīng)對傳統(tǒng)家電業(yè)的“1234”，美的著手推動兩項(xiàng)運(yùn)動：632系統(tǒng)和T+3模式。

1）632系統(tǒng)

2012年是美的內(nèi)外交困的一年。在美的內(nèi)部有10個事業(yè)部，彼此相對獨(dú)立，每個事業(yè)部有自己的系統(tǒng)、數(shù)據(jù)和流程，光ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)就有6種不同的選型，事業(yè)部之間數(shù)據(jù)也沒有打通。

當(dāng)時美的集團(tuán)正準(zhǔn)備整體上市，光是做財(cái)務(wù)報表就遇到了很大挑戰(zhàn)。就拿銷售額統(tǒng)計(jì)來說，有些事業(yè)部以出倉為準(zhǔn)，有些則以客戶確認(rèn)為準(zhǔn)，做一張集團(tuán)的財(cái)務(wù)報表可以說困難重重。

為了集團(tuán)整體上市，也為了打破事業(yè)部之間相互孤立和分散的困境，美的決定整合所有事業(yè)部的信息系統(tǒng)。于是方洪波定下了“一個美的、一個體系、一個標(biāo)準(zhǔn)”的變革目標(biāo)。

美的內(nèi)部把這次變革稱為“632項(xiàng)目”。所謂“632”，就是：

6個運(yùn)營系統(tǒng)——PLM（產(chǎn)品生命周期管理）、ERP、APS（高級計(jì)劃與排程）、SRM（供應(yīng)商關(guān)系管理）、MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）、CRM（客戶關(guān)系管理）；

3個管理平臺——BI（商業(yè)智能）、FMS（財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)）、HRMS（人力資源管理系統(tǒng)）；

2個技術(shù)平臺——MIP（統(tǒng)一門戶平臺）、MDP（集成平臺）。

也就是說，所有事業(yè)部都必須采用同樣的運(yùn)營系統(tǒng)、管理平臺和技術(shù)平臺，確保一致性。

伴隨著“632項(xiàng)目”的實(shí)施，美的集團(tuán)的組織架構(gòu)也在迭代升級，各個業(yè)務(wù)部門根據(jù)需求不斷地重組、拆分、融合。

比如，原來美的集團(tuán)的IT職能是分散的，有三層組織架構(gòu)：第一層是集團(tuán)IT，第二層是產(chǎn)業(yè)集團(tuán)IT，第三層是事業(yè)部IT。實(shí)施完“632項(xiàng)目”后，所有IT職能都融合到集團(tuán)層面，形成以產(chǎn)品經(jīng)理制為核心的IT組織架構(gòu)。

從2012年到2015年，美的用了近3年時間，把整個“632”系統(tǒng)落實(shí)在各個事業(yè)部。之后，無論是數(shù)字化建設(shè)還是項(xiàng)目建設(shè)，都是在這個基礎(chǔ)上進(jìn)行各種數(shù)字化能力的提升?？梢哉f，“632項(xiàng)目”為美的集團(tuán)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2）T+3模式

在T+3模式中，很重要的一點(diǎn)就是對“用戶直達(dá)”的追求。在此之前，美的采用大規(guī)模生產(chǎn)、壓貨分銷模式，先做產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)，然后把產(chǎn)品壓貨銷售給經(jīng)銷商。公司基本上不掌握產(chǎn)品的銷售和庫存情況，更沒辦法和消費(fèi)者建立直接聯(lián)系。

所以，經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，經(jīng)銷商那里鋪了很多貨，幾年都賣不完，最后變成了庫存。同時，美的也不知道消費(fèi)者喜歡什么，完全是自己生產(chǎn)什么，經(jīng)銷商就賣什么。

而T+3模式將美的產(chǎn)銷模式從傳統(tǒng)的“以產(chǎn)定銷”轉(zhuǎn)型為“以銷定產(chǎn)”，是一種以客戶為導(dǎo)向的產(chǎn)銷模式。

即把產(chǎn)品從下單到交付分為4個階段——下單、備料、生產(chǎn)和發(fā)運(yùn)，每個階段都需要一定的周期，T0就是下單周期，T1是備料周期，T2是生產(chǎn)周期，T3是發(fā)貨周期。

4個周期，美的內(nèi)部要求，做到每個周期3天完成，這樣客戶從下單到收貨，只需12天。

“T+3”模式要求所有訂單來自一線，有了訂單以后，工廠才組織備料、生產(chǎn)、發(fā)運(yùn)等。這就要求全價值鏈拉通，管理要精細(xì)化，產(chǎn)品要精簡、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、柔性制造，交付流程也要優(yōu)化，確?？s短交貨周期，降低庫存成本。

2015年，美的在小天鵝洗衣機(jī)事業(yè)部試點(diǎn)“T+3”模式，獲得了初步成效。2016年，“T+3”模式在整個集團(tuán)全面推廣。

T+3模式極大地減少了庫存。比如，美的洗衣機(jī)的倉庫面積在巔峰時期有120萬平方米，后來逐漸縮減至10萬平方米，基本上3天就能完成物流周轉(zhuǎn)。

以下是T+3模式分別在小天鵝事業(yè)部和美的集團(tuán)實(shí)施后的效果（小天鵝為2015年數(shù)據(jù)，美的集團(tuán)為2020年數(shù)據(jù)）。可以看出不管是倉儲面積、市占率、周轉(zhuǎn)率，還是凈利率、現(xiàn)金流，都有大幅的改善。

 圖：從小天鵝推廣到全集團(tuán)的T+3制度

在今年的《數(shù)字美的》主題演講中，方洪波提到美的數(shù)字化成果一個重要的指標(biāo)是現(xiàn)金周期。2012 年美的的現(xiàn)金周期是26天，到了去年是-2.5天。

-2.5天是什么概念？用通俗的語言講就是美的做了3000 多億的生意，沒有動用自有資金。全是社會的資金，還要存在銀行存2.5天！

這就是業(yè)務(wù)數(shù)字化給美的帶來的在效率上改變。

4、制造智能化

2015年，美的對內(nèi)部業(yè)務(wù)過程進(jìn)行了數(shù)字化升級，提出“雙智戰(zhàn)略”，即智能家居和智能制造。

美的智能制造戰(zhàn)略聚焦交付精準(zhǔn)、效率提升、品質(zhì)改善和數(shù)字化透明，其中包括設(shè)備自動化、生產(chǎn)透明化、物流智能化、管理移動化、決策數(shù)據(jù)化五個鏈條。

隨著數(shù)字化的深入，尤其是在2017年收購德國庫卡機(jī)器人庫卡之后，美的在智能制造上實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍——燈塔工廠誕生。

燈塔工廠是世界經(jīng)濟(jì)論壇（WEF）聯(lián)合麥肯錫開展的一項(xiàng)評選項(xiàng)目，意在用智能制造和數(shù)字化的最高標(biāo)準(zhǔn)，以榜樣的力量為第四次工業(yè)革命投石問路。

2022年10月，伴隨著最新一批燈塔工廠名單出爐，全球燈塔工廠數(shù)量有132家，中國以50家的數(shù)量持續(xù)排名全球第一。

而美的集團(tuán)以5座燈塔工廠的數(shù)量在國內(nèi)名列前茅。這5座工廠分別為美的家用空調(diào)廣州工廠、微波爐順德工廠、洗衣機(jī)合肥工廠、冰箱荊州工廠和美的廚熱順德工廠。

5座燈塔工廠在優(yōu)勢上各有千秋。其中，

美的家用空調(diào)廣州工廠將勞動效率提高了28%，單位成本降低14%，訂單交付期縮短56%；

微波爐順德工廠將內(nèi)部綜合效率提高了28%，產(chǎn)品品質(zhì)指標(biāo)提升15%，訂單交付期縮短53%，端到端渠道庫存占比下降40%；

洗衣機(jī)合肥工廠將交付周期縮短了56%，成品庫存周轉(zhuǎn)率提升125%，下線直發(fā)率提升50%，人均效率提升51.6%，每年節(jié)省的物流成本將近1000萬元。

冰箱荊州工廠將勞動生產(chǎn)率提高了52％，交期縮短了25%，質(zhì)量缺陷降低64％，客戶滿意度提升11%；。

廚熱順德工廠單位生產(chǎn)成本降低了24%、交付時間縮短了41%、研發(fā)時間縮短了30%、缺陷率降低了51%，年產(chǎn)量達(dá)600萬臺，成為了全球第一大洗碗機(jī)生產(chǎn)基地。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是因，燈塔工廠是果。燈塔工廠的成績不過是美的多年數(shù)字化轉(zhuǎn)型投入下水到渠成的結(jié)果。在科技不斷進(jìn)步的背景下，企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)的是積極擁抱數(shù)字化，同時引入智能化技術(shù)，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

5、產(chǎn)業(yè)科技化

在2011年后的10年時間里，美的堅(jiān)持聚焦“產(chǎn)品、效率、全球化”，深耕制造領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了從1000億到3000億的跨越，逐漸夯實(shí)了自己在全球家電市場的龍頭地位。

但以美的一貫“求變”和居安思危的風(fēng)格，美的自然不會止步于此。

2020年末，美的迎來了創(chuàng)業(yè)50多年來的“第二次重要轉(zhuǎn)型”。美的將三大戰(zhàn)略主軸“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”全面升級為“科技領(lǐng)先、用戶直達(dá)、數(shù)智驅(qū)動、全球突破”四大戰(zhàn)略主軸，同時將四大業(yè)務(wù)升級為五大業(yè)務(wù)，并提出“ToC與ToB業(yè)務(wù)并重”的戰(zhàn)略規(guī)劃。

 

這次戰(zhàn)略升級也是美的開始全面數(shù)字化和全面智能化，加快由傳統(tǒng)制造業(yè)行業(yè)向全球化科技集團(tuán)轉(zhuǎn)型的開始。

需要注意的是，此次戰(zhàn)略的提法雖然與上次的有所不同，但有一個核心卻一直沒變，那就是技術(shù)創(chuàng)新。

美的在很久以前就試圖將自己的“工貿(mào)技”模式向“技工貿(mào)”模式轉(zhuǎn)變。2015年，美的成立了第一個海外研發(fā)中心。到現(xiàn)在，美的已經(jīng)構(gòu)建起面向全球的“2+4+N”創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)。

擁有順德全球創(chuàng)新中心和上海全球創(chuàng)新園區(qū)；在美國路易斯維爾、德國斯圖加特、日本大阪和意大利米蘭，有4個全球性全品類的研發(fā)中心；同時還有22個研發(fā)中心分布在世界各地。

與此相應(yīng)的，是研發(fā)費(fèi)用的水漲船高，到2022年，美的研發(fā)投入超過126億元。近五年的總研發(fā)費(fèi)用超過500億元。

經(jīng)過長期的聚焦行業(yè)核心技術(shù)研究，美的不斷以自主創(chuàng)新的核心技術(shù)填補(bǔ)行業(yè)空白，打破國外的技術(shù)壟斷。目前美的累計(jì)專利申請量已突破10萬件，2021年在全球范圍內(nèi)申請專利超過1萬件，連續(xù)5年保持家電領(lǐng)域全球第一。

與此同時，美的的科技標(biāo)簽也初露頭角。BrandFinance2021年全球最有價值科技品牌100強(qiáng)中，美的名列第33位。

作為傳統(tǒng)制造企業(yè)，美的轉(zhuǎn)型升級的成功經(jīng)驗(yàn)對很多的傳統(tǒng)企業(yè)而言是非常有借鑒意義的。有朋友會說，我只是一個中小企業(yè)，怎么可能去學(xué)習(xí)美的？

其實(shí)這并不沖突。

如果你是規(guī)模很小的企業(yè)，可能你要學(xué)習(xí)的是美的的多元化；如果你有一點(diǎn)實(shí)力，有一點(diǎn)競爭力，你可能要學(xué)習(xí)美的的垂直一體化；如果你在制造能力上已經(jīng)具備一定優(yōu)勢，那么你可以學(xué)習(xí)美的的智能化。

如果你想真正地?fù)碛凶约旱暮诵母偁幜?，那么你可以你進(jìn)一步學(xué)習(xí)美的的數(shù)字化。而且數(shù)字化的道路是企業(yè)未來一定要走的路，這個由不得我們愿不愿意。

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美的轉(zhuǎn)型升級背后的4大邏輯

前面我們我們分析了美的成功轉(zhuǎn)型升級的 5 個方面。但我們不是光看企業(yè)的表面動作，而是要看背后隱藏的邏輯，這也是企業(yè)家需要去學(xué)習(xí)的。

1、 自我否定的精神內(nèi)核

方洪波曾經(jīng)說過，“美的要進(jìn)行自我否定，徹底的否定。敢于自我否定是一種自信，自我否定是為了更加強(qiáng)大?！保?021年）

“美的無城可守，必須敢于變革……迎接一個‘更新十年’?！保?022年）

包括何享健說的“唯一不變的就是變”，意思是永遠(yuǎn)沒有說這個方法是成功的，它就一定得這樣子的。而是要敢于自我否定，敢于重新出發(fā)。

比如1992年的股改、 1997 年的事業(yè)部制度改革，2006年對集團(tuán)“重增長、輕管理”的觀念的否定、 2011 年的以及2020年的兩次重大改革等等，都是美的自我否定的精神內(nèi)核的體現(xiàn)。

2、數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略思維

數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略思維即每一個行業(yè)、每一個產(chǎn)品，要做就做行業(yè)的數(shù)一數(shù)二，如果三年時間里做不到數(shù)一數(shù)二，那么整個系統(tǒng)全部砍掉。美的曾經(jīng)試圖做豆?jié){機(jī)，公司剛成立的時候搞得風(fēng)風(fēng)火火，但是結(jié)果卻不盡人意。

結(jié)果就是整個業(yè)務(wù)部門從總經(jīng)理到清潔工全部解散，人員重新競聘上崗，調(diào)劑到其它部門。豆?jié){機(jī)生意虧了就虧了。

后來九陽把豆?jié){機(jī)市場做了起來，美的又重新成立了豆?jié){機(jī)部門，才慢慢地把豆?jié){機(jī)做了起來的。

數(shù)一數(shù)二在品牌層面上，很容易形成馬太效應(yīng)，對品牌占領(lǐng)市場份額是非常有效的。它讓用戶選擇你的時候完全沒有顧慮，因?yàn)橛脩糁幌胭I最好的。

3、分權(quán)的事業(yè)部運(yùn)作機(jī)制

美的上市之后，一方面進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張，至1996年美的已經(jīng)有五大類200多種產(chǎn)品；另一方面，美的在組織上仍然采用集權(quán)式管理體制，統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產(chǎn)。

集權(quán)式的組織模式在多品種產(chǎn)品下，越來越顯得呆板僵硬、反應(yīng)遲緩，員工積極性受挫。

1997年，美的罕見地出現(xiàn)業(yè)績下滑，銷售收入從1996年的25億元減少至不足22億元，市場競爭力也同步下滑，空調(diào)業(yè)務(wù)從行業(yè)前三下滑至第七。

1997年，何享健推動美的進(jìn)行了大刀闊斧的事業(yè)部改造，總部將利潤的責(zé)任下放，事業(yè)部成為利潤中心，各事業(yè)部下屬工廠以成本為中心，對研產(chǎn)銷及行政人事負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)職能。

通過事業(yè)部改造，美的形成了“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的內(nèi)部授權(quán)模式，職業(yè)經(jīng)理人逐步成為主導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的中堅(jiān)力量，并且一直沿用至今。

 

4、低調(diào)務(wù)實(shí)的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化能力

學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化是美的的狠招。比如前面提到的松下事業(yè)部制、GE的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略。另外，在技術(shù)研發(fā)上，美的一直強(qiáng)調(diào)實(shí)用主義：先模仿，再通過合作開發(fā)的方式向發(fā)達(dá)企業(yè)學(xué)習(xí)，再到自主研發(fā)。

比如1985年何享健第一次赴日本考察學(xué)習(xí)，產(chǎn)生了引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)設(shè)備來生產(chǎn)空調(diào)的經(jīng)營想法。之后通過購買東芝注塑機(jī)、東芝空調(diào)模具等設(shè)備進(jìn)行模仿學(xué)習(xí)，美的迅速設(shè)計(jì)、生產(chǎn)出一批做工精良的空調(diào)產(chǎn)品。

1992年美的又先后與日本三洋合作引進(jìn)模糊邏輯控制電飯煲技術(shù)、與日本東芝合作引進(jìn)分體機(jī)空調(diào)技術(shù)和中央空調(diào)技術(shù)、與日本芝浦電機(jī)合作引入塑封電機(jī)生產(chǎn)技術(shù)、與意大利梅洛尼合作引進(jìn)洗碗機(jī)技術(shù)、通過收購三洋磁控管引入微波爐最關(guān)鍵的磁控管技術(shù)、與美國開利合作引入直流變頻技術(shù)等等。

通過引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新、產(chǎn)學(xué)研合作、收購兼并、合資合作等多種方式，美的逐步掌握了空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈、小家電產(chǎn)業(yè)群和廚房家電產(chǎn)業(yè)群的核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)。

如今，美的已經(jīng)具備了自主研發(fā)的能力。從家電、智慧樓宇到機(jī)器人，擁有五大業(yè)務(wù)板塊，仍在不斷突破自己的邊界。

正如方洪波所說：美的“走到了一個無人可學(xué)，無人可參考的階段......在美的，唯一不變的就是變。沒有更好的年代，也沒有更壞的年代，只有更新的年代。持續(xù)進(jìn)化、自我顛覆是美的前進(jìn)的唯一路徑?！?/span>

以上就是美的能夠成功轉(zhuǎn)型升級，并且實(shí)現(xiàn)持續(xù)高質(zhì)量增長的背后邏輯。

標(biāo)簽：吳雪亭 1營銷 品牌營銷 品牌定位 品牌戰(zhàn)略策劃 壹串通策劃 壹串通營銷策劃 營銷策劃公司