編者按

　　2017年，是壹串通和迅達(dá)合作的第二個(gè)年頭，在2017年的年會上，當(dāng)迅達(dá)團(tuán)隊(duì)都在想象董事長特別大獎(jiǎng)降臨在誰的頭上的時(shí)候，迅達(dá)集團(tuán)伍奕董事長卻出乎意料地將其頒發(fā)給了壹串通。作為迅達(dá)品牌戰(zhàn)略合作伙伴，此舉背后蘊(yùn)含以伍奕董事長的迅達(dá)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)對壹串通這2015年確立合作以來所付出的充分肯定與信任。

　　這兩年來，壹串通欣喜看到的是迅達(dá)廚電在在“大企業(yè)清場、小企業(yè)出局”的嚴(yán)峻背景下，能夠取得勁增20%，2016年國內(nèi)銷售額更是突破長期以往6個(gè)億的瓶頸，未來三年，將向10億邁進(jìn)。

　　當(dāng)廚電行業(yè)整合大幕拉開，即使是曾經(jīng)廚電“一哥”帥康、萬家樂難逃出售、剝離廚電主營業(yè)務(wù)的命運(yùn)之時(shí)，在老板、方太為代表的強(qiáng)勢品牌以資本和品牌優(yōu)勢橫掃中國的時(shí)局下，作為湖南區(qū)域品牌的迅達(dá)，如何找到自身的差異化的戰(zhàn)略和突圍路徑，考驗(yàn)的不僅僅是策劃公司的能力更是整體團(tuán)隊(duì)的智慧和勇氣。一定意義講，迅達(dá)的突圍和擴(kuò)張之路，對中國其他領(lǐng)域的二、三線品牌具有樣本意義。

合作背景

　　提到廚電行業(yè)，首先想到的是“方太”、“老板”這樣天天轟炸的所謂“高端”品牌，作為一個(gè)遠(yuǎn)離“長三角”和“珠三角”產(chǎn)業(yè)中心的湖南品牌迅達(dá)，是這樣一個(gè)真實(shí)而又獨(dú)特的存在。作為深耕湖南32年的老品牌，憑借地緣和產(chǎn)品(灶具)實(shí)用性優(yōu)勢，在湖南市場成為第一品牌。隨著一線品牌的持續(xù)發(fā)力，迅達(dá)受到了兩個(gè)挑戰(zhàn)，一是面對一線品牌強(qiáng)勢沖擊，如何保持現(xiàn)有湖南的第一優(yōu)勢。二是，如何利用湖南的現(xiàn)有優(yōu)勢，開辟全國戰(zhàn)場，打到敵人后方去。這也是此次牽手的終極目的。本質(zhì)上講，作為策劃公司而言，必須“站在老板的角度、站在經(jīng)營的角度、站在資產(chǎn)的角度”，才能打贏這場戰(zhàn)役。

一、洞察

觀而后能言，聞而后能道

　　問題即答案。任何事物都有且只有一個(gè)本質(zhì)，你抓住了這個(gè)本質(zhì)，你就能解決這個(gè)問題。我們孜孜以求答案，是因?yàn)槲覀儾恢绬栴}在哪里，當(dāng)你找到了這個(gè)問題的時(shí)候，答案就在這個(gè)問題的背面。在迅達(dá)這個(gè)案子里，我們面臨兩個(gè)問題，一是，如何突圍?如何找到一個(gè)戰(zhàn)略性區(qū)隔，大消費(fèi)者心智中形成差異化認(rèn)知。二是，如何擴(kuò)張?面對湖南的優(yōu)勢，迅達(dá)探索一條從湖南邁向全國的方法、工具和樣板，這是壹串通團(tuán)隊(duì)思考的重中之中。

　　品牌突圍：所有品牌戰(zhàn)略的制定必須立于自身的核心資源和能力之上

　　戰(zhàn)略的制定取決于我們擁有的資源。這就決定了制定企業(yè)戰(zhàn)略，要始終圍繞資源稟賦、能力基因這兩個(gè)基礎(chǔ)要素建立起獨(dú)特的競爭壁壘。

　　我們驚喜地發(fā)現(xiàn)，以灶具起家的迅達(dá)在灶具領(lǐng)域具有強(qiáng)大產(chǎn)品力的基石，這就是我們的資源基礎(chǔ)。而我們的營銷洞察，恰恰認(rèn)為廚電市場仍有建立灶具“單科狀元”的巨大機(jī)會。

　　一是基于迅達(dá)自身在灶具領(lǐng)域的32年的深厚積累。一項(xiàng)被“燃?xì)饨缱u(yù)為一次革命”的猛火旋流燃燒專利技術(shù)，成為迅達(dá)馳騁廚電江湖30多年的核心利器——灶具關(guān)鍵指標(biāo)熱效率行業(yè)第一，并且在用戶(尤其是湖南市場)心智建立一定認(rèn)知，一度成為湖南廚房的標(biāo)配。

　　二是來自于競爭對手的主動讓出的空缺位置。華帝在新一輪品牌動作中，產(chǎn)品形象將煙機(jī)作為主打品類，主動讓出灶具“單科狀元”的地位。

　　消費(fèi)者：先有品類，再有品牌。

　　壹串通研究發(fā)現(xiàn)，從消費(fèi)者的角度看，他們從需要購買某一廚電品類，然后考慮配套購買其它品類產(chǎn)品，而不是考慮購買一套“廚房電器”。

　　這也是行業(yè)領(lǐng)先品牌成功的實(shí)踐：立足于一個(gè)單一品類，搶占消費(fèi)者的選擇入口，如煙機(jī)之于方太、老板，灶具之于華帝，燃熱之于兩萬;電熱之于海爾、A.0史密斯。

　　這也正是廚電行業(yè)成功的本質(zhì)，只有單科狀元，才能成為全能冠軍。換而言之，拳頭品類是利潤產(chǎn)品更是流量產(chǎn)品，一定要在某一品類形成第一認(rèn)知，才能形成光環(huán)效應(yīng)帶動其他品類的發(fā)展，這就是廚電品牌戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵。

　　任何行業(yè)，生意都是做不完的，關(guān)鍵你有沒有找到那個(gè)支點(diǎn)

　　而通過細(xì)致的市場研究，壹串通發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者需求決定了購買預(yù)算與房產(chǎn)價(jià)值的正比化。正因?yàn)槿藗儗ζ焚|(zhì)生活的追求，決定了購買廚電產(chǎn)品中的購買預(yù)算與房產(chǎn)價(jià)值的正相關(guān)關(guān)系。用通俗一點(diǎn)的話來表達(dá)就是，什么樣的房子，買什么樣的廚電。這就意味著廚電高端需求與普及需求并存。

　　而通過對迅達(dá)內(nèi)部優(yōu)勢的洞察，相比外觀好看，迅達(dá)產(chǎn)品更在于憑借好用、耐用贏得用戶好口碑。用消費(fèi)者調(diào)研的原話來說，“用過迅達(dá)產(chǎn)品的都說出來那個(gè)火很好，火是很猛的，都說那個(gè)火好”，這正是滿足了雖然房子裝修一般、做飯頻次高的主流大眾人群對灶具火力的需求。

擴(kuò)張之路：任何擴(kuò)張戰(zhàn)略的實(shí)施，必須要找到自身的利基市場和產(chǎn)糧地

　　走向全國，湖南省內(nèi)的最大化成功是基石。任何擴(kuò)張戰(zhàn)略的實(shí)施，必須要找到自身的利基市場和產(chǎn)糧地，對于湖南而言，省外市場的開拓必須建立在湖南省內(nèi)的絕對成功之上，我們才有子彈去省外擴(kuò)張。壹串通從調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，湖南省內(nèi)雖是銷售第一，但面對強(qiáng)勢品牌的持續(xù)沖擊，省內(nèi)市場也面臨非常大的挑戰(zhàn)。

　　一是，品牌認(rèn)知模糊的風(fēng)險(xiǎn)，年輕消費(fèi)群基本認(rèn)知缺失。

　　二是，渠道下沉乏力，目前的終端基本在縣城一級，向鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場邁進(jìn)非常緩慢。

　　三是，終端形象和轉(zhuǎn)換的壓力。強(qiáng)勢品牌在終端層面發(fā)力兇猛，迅達(dá)由于品牌建設(shè)的緩慢，終端形象有著非常大的差距。

　　四是，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力衰減。在競爭品牌此起彼伏的營銷運(yùn)動之下，激發(fā)團(tuán)隊(duì)狼性，通過營銷運(yùn)動打造一支敢打仗、打勝仗的公司和經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)顯得刻不容緩。

　　綜上述湖南市場的做強(qiáng)做大，必須要上升到整個(gè)公司的戰(zhàn)略層面，以“下定決心，排除萬難”的姿態(tài)，才有贏的可能。

二、定位

品牌突圍的核心是站在強(qiáng)勢對手的另一面，將對手逼向一側(cè)

　　壹串通觀點(diǎn)：處于第二梯度的企業(yè)，要想市場突圍，絕對不能向領(lǐng)導(dǎo)品牌正面發(fā)起攻擊，刺刀拼得越血，死得就越快。必須找到競爭對手的另一面，并將其逼向一側(cè)，從而微妙地改變強(qiáng)弱之間的力量對比，實(shí)現(xiàn)以小博大、以弱擊強(qiáng)、以輕舉重。

　　市場定位，永遠(yuǎn)關(guān)注的是消費(fèi)者，而不是競爭對手。聚焦主流大眾，做真正的國民廚電。

　　目標(biāo)消費(fèi)者的定位，一定是基于競爭的格局及企業(yè)的生意目標(biāo)，最終落實(shí)到營銷的應(yīng)用上?？v觀整個(gè)廚電行業(yè)，消費(fèi)者購買廚電分為兩類人群，一是高端需求,“以時(shí)尚為主，基本不做飯”，通常購買預(yù)算較高，房子也比較大。二是普惠需求，“以實(shí)用為出發(fā)點(diǎn)，做飯(實(shí)用性)頻次非常高，購買預(yù)算較低，房子相對較小”。在競爭對手(老板、方太)已經(jīng)牢牢占據(jù)高端心智情況下，迅達(dá)必須在戰(zhàn)略上作出舍棄，聚焦主流大眾，以平價(jià)大牌，做真正的國民廚電。

　　“中國廚電實(shí)力派”定位橫空出世，既要身份，也要地位

　　品牌競爭本質(zhì)就是身份和地位。基于此，壹串通以定位在主流大眾心智中構(gòu)建“兩大流派”——迅達(dá)站在以方太、老板時(shí)尚為表征的領(lǐng)先品牌的對立面，定位為“中國廚電實(shí)力派”。

　　迅達(dá)鎖定主流消費(fèi)大眾，將方太、老板等領(lǐng)先品牌高端人群逼向一側(cè)，構(gòu)建“時(shí)尚派”和“實(shí)力派”的消費(fèi)者心智兩大認(rèn)知區(qū)間，從而讓掌握灶具核心技術(shù)的迅達(dá)品牌從競爭和認(rèn)知中找到位置，不斷聚焦于優(yōu)勢品類建立起競爭壁壘，形成區(qū)隔化的競爭優(yōu)勢，從而處在有利的決戰(zhàn)地位——競爭不是我讓你跟我爭，是我讓你沒法跟我爭。

　　品類命名必須要從常識出發(fā)，不要給消費(fèi)者帶來困擾，從“迅達(dá)家廚”到“迅達(dá)廚電”，一個(gè)字，值萬金!

　　由于歷史原因，迅達(dá)在很長時(shí)間內(nèi)以“迅達(dá)家廚”的身份對外示人，給消費(fèi)者造成品類模糊的印象，本質(zhì)上，是創(chuàng)新過度。營銷的本質(zhì)是回歸常識，不要給消費(fèi)者0.01秒的反應(yīng)時(shí)間，看到即知道,這是品類命名的核心!在壹串通的建議下，迅達(dá)將延用十幾年的“迅達(dá)家廚”改為“迅達(dá)廚電”，正本清源，回歸常識。

　　產(chǎn)品策略： “聚焦迅達(dá)灶具為火車頭產(chǎn)品，以灶具第一品牌的‘單科狀元’為核心帶動煙機(jī)成套銷售、全品類發(fā)展的核心戰(zhàn)略。

　　基于灶具這一核心優(yōu)勢，壹串通建議迅達(dá)重新調(diào)整品類發(fā)展策略，以“灶具”為火車頭產(chǎn)品，建立第一認(rèn)知，形成光環(huán)效應(yīng)，通過成套化的產(chǎn)品打造，帶動其他品類的發(fā)展。

三、訴求

成為行業(yè)品類的權(quán)威，成為用戶認(rèn)知中的首選

　　話語即語力。訴求本身就是消費(fèi)者花錢的理由，我們需要給消費(fèi)者一個(gè)非買你而不是另一品牌的購買理由。在信息大爆炸的時(shí)代，消費(fèi)者購買廚電的時(shí)候有且一個(gè)選擇，選擇了你，其他品牌就沒有了任何機(jī)會，這就意味著我們的溝通方式要簡單有效、訴求直接、一擊即中。一言蔽之，在復(fù)雜的信息叢林中，更要化繁為簡——大創(chuàng)意、淺溝通。

　　“猛火不怕比 灶具選迅達(dá)”，如利刃般的超級話語，看一眼覺得“疼”

　　一如區(qū)域品牌同樣面臨的省外知名度偏的現(xiàn)狀，迅達(dá)急切需要打一場品牌認(rèn)知的翻身仗，完成從區(qū)域品牌向全國品牌突圍的騰飛之旅。所以，我們需要一句“割手”的口號，顛覆、簡單、直接，如利刃般，看一眼覺得“疼”，從而刺激消費(fèi)者心智，頓時(shí)讓其大悟——“哦，原來是如此”——情理之中、意料之外。

　　基于灶具的“火”這一核心賣點(diǎn)，和中國消費(fèi)者“愛爆炒”的使用場景。我們確定“猛火不怕比 灶具選迅達(dá)”為超級話語，以最簡單有力的信息，刺激消費(fèi)者的神經(jīng)，“原來迅達(dá)是灶具領(lǐng)域最牛逼的品牌”，并給予消費(fèi)者清晰的選擇指引，本質(zhì)是構(gòu)建迅達(dá)灶具的品類權(quán)威，打入并占據(jù)消費(fèi)者的心智空間。

　　基于此，為了構(gòu)建品類權(quán)威，在傳播層面，我們?yōu)檠高_(dá)打造兩件超級公關(guān)產(chǎn)品：

　　一是，打造“中國廚電能效論壇”，并永久落戶迅達(dá)所在地湖南湘潭，成為迅達(dá)傳遞品牌核心價(jià)值的窗口。

　　二是，在湘潭打造“中國火(灶具)文化博物館”，站在行業(yè)高度，為整個(gè)灶具發(fā)展代言。

四、落地

用100%的力量去干那5%最重要的事情就對了

　　對于成長型企業(yè)而言，面臨有很多問題，但有很多問題不是問題，有很多問題現(xiàn)在解決不了，而真正的核心問題只有一個(gè)，這就是關(guān)鍵點(diǎn)。抓住這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的牛鼻子，用100%的力量做5%的事情，問題自然迎刃而解?；谘高_(dá)的現(xiàn)狀，我們啟動了四位一體戰(zhàn)略。成為在迅達(dá)歷史上具有里程碑意義的重大事件。

　　1、 渠道信心戰(zhàn)：進(jìn)軍釣魚臺+汪涵，灶具宗師，王者歸來。

　　2、 活動動銷戰(zhàn)：活動建品牌建團(tuán)隊(duì)， 10年來首次 “820廠價(jià)日”品牌動銷大行動。

　　3、 終端生動戰(zhàn)：每一個(gè)終端都是一塊廣告牌，向終端要銷量。

　　4、 渠道突破戰(zhàn)：省內(nèi)飽和攻擊下沉鄉(xiāng)鎮(zhèn)，省外網(wǎng)格化打造樣板市場。

　　(一)渠道信心戰(zhàn)：沖鋒號必須夠貴，如果不夠貴，則沖鋒號無效

　　由于迅達(dá)在品牌推廣層面多年失位，造成經(jīng)銷商普遍信心不足，加之廚電行業(yè)的多品牌代理模式，想要經(jīng)銷商重拾信心，從輔推到主推，最直接、最有效、最快速提升經(jīng)銷商信心的手段就是沖鋒號足夠貴。道理非常明白：只有貴才會引起足夠重視，才會讓經(jīng)銷商認(rèn)為，“原來迅達(dá)真的有很大的雄心在做出改變。”

　　最權(quán)威的釣魚臺國賓館+最好的湖南人汪涵，低調(diào)了32年的迅達(dá)發(fā)出宗師歸來的最強(qiáng)音

　　壹串通在圍繞經(jīng)銷商提振信心的戰(zhàn)役上，指出面向經(jīng)銷商的品牌全面亮相，地點(diǎn)和主持人的選擇必須具有符號象征意義，基于此，采用釣魚臺+汪涵的高配策略，2016年3月26日，一出場馬上燃爆經(jīng)銷商，迅速成為行業(yè)話題中心。隨后，迅達(dá)快速攜釣魚臺之威，在全國10余個(gè)市場進(jìn)行區(qū)域品牌發(fā)布，經(jīng)銷商信心得到快速提升。

 　　

(二)終端動銷戰(zhàn)：一切是基于對人的動員，而非自負(fù)苦行僧一般的修煉

　　所有營銷都是笨功夫。笨功夫就是腳踏實(shí)地的執(zhí)行力，是一種在終端市場“頭拱地”的實(shí)干精神。

　　但營銷一定要基于人的動員，而非自負(fù)苦行僧一般的修煉。壹串通理解的“笨功夫”更在于基于人的動員，通過常態(tài)化、主題化的營銷動作讓在過往沒有任何大型運(yùn)動經(jīng)驗(yàn)的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)學(xué)中干、干中學(xué)，從而提升團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力，并達(dá)到活動帶品牌、活動帶團(tuán)隊(duì)的終極目標(biāo)。

　　沒有儀式感的宣貫和執(zhí)行，任何動作都很難落地。壹串通更關(guān)注的，是如何貫徹企業(yè)的意圖，如何擁有強(qiáng)大的企業(yè)意志力。就需要企業(yè)成為渠道商的良師益友和引路人。

　　壹串通從“方案策劃——活動宣貫動員——過程的監(jiān)督檢視——總結(jié)”構(gòu)成一整條的落地法則。走進(jìn)每個(gè)分公司現(xiàn)場，走進(jìn)每個(gè)渠道系統(tǒng)的門店終端，走入我們迅達(dá)營銷人員入駐的小區(qū)……炮火集中的地方就是我們的工作現(xiàn)場。

　　而2017年對于他們而言，是更為常態(tài)化、更為主動化的大型營銷運(yùn)動貫穿全年，鍛造一支聞戰(zhàn)則喜的虎狼之師。

　　(三)終端生動戰(zhàn)：對于成長企業(yè)來說，每個(gè)終端就是一塊廣告牌，全面媒體化和生動化是低成本品牌傳播的唯一道路

　　對于一個(gè)有著32年的企業(yè)來說，什么是最大的資源，答案只有一個(gè)那就是終端，終端的生動化對于品牌知名度的建設(shè)和終端成交轉(zhuǎn)換有著“臨門一腳”的關(guān)鍵作用。品牌的成功，本質(zhì)是每個(gè)傳播節(jié)點(diǎn)的全面媒體化。

　　終端生動化，某種意義上是笨功夫，只有“吃得苦中苦，方為人上人”。壹串通將此分為兩步，第一步，啟動全國核心城市的專賣店升級重塑工作，重要的是將“迅達(dá)家廚”改為“迅達(dá)廚電”，一字之差，千金之別，給消費(fèi)者明確的品類指引。第二步，形成系統(tǒng)的終端生動化指導(dǎo)手冊，對每個(gè)動線進(jìn)行全方位的價(jià)值輸出。壹串通團(tuán)隊(duì)，更是深入店面一線，進(jìn)行指導(dǎo)。經(jīng)此這役，迅達(dá)在品牌形象直逼一線品牌，從而真正實(shí)現(xiàn)平價(jià)大牌。

　　基于終端生動化的特殊意義，壹串通協(xié)助迅達(dá)成立“幫扶飛虎隊(duì)”和“領(lǐng)袖商學(xué)院”，協(xié)助其在培訓(xùn)、考核等層面進(jìn)行全方位落地。

　　(四)渠道突破戰(zhàn)：省內(nèi)飽和攻擊精耕鄉(xiāng)鎮(zhèn)，省外網(wǎng)格化打造樣板市場

　　任何區(qū)域品牌都有走向全國市場的夢想，這離不開從優(yōu)勢市場到全國市場的推進(jìn)步伐，做到順勢而為。

　　通過梳理迅達(dá)的渠道現(xiàn)狀，壹串通在迅達(dá)從區(qū)域跨向突圍全國的市場開拓策略上未雨綢繆，提出針對性的解決路徑——省內(nèi)精耕下沉進(jìn)一步夯實(shí)龍頭地位、省外聚焦樣板探索可復(fù)制的成功經(jīng)驗(yàn)。

省內(nèi)：密集火力，飽和攻擊，不僅是衛(wèi)冕，更要奪冠

　　動作一：啟動千鄉(xiāng)萬鎮(zhèn)合伙人計(jì)劃，不僅要城市第一，還要鄉(xiāng)鎮(zhèn)第一

　　對于與一線品牌正面遭遇戰(zhàn)的迅達(dá)而言，只有將湖南市場的深耕優(yōu)勢再進(jìn)一步深化——全面下沉、做深做透，才能把握主動權(quán)，才能為省外市場的開拓，提供更多的彈藥支持。

　　在這樣的背景下，迅達(dá)率先啟動“千鄉(xiāng)萬鎮(zhèn)合伙人計(jì)劃”——1鎮(zhèn)1席，覆蓋全湖南2036個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)——一鼓作氣加速領(lǐng)先競爭對手，搶占更多市場份額，最終實(shí)現(xiàn)品牌的跨越式發(fā)展。壹串通從招商工具、招商會議、招商宣講一條龍全方位服務(wù)。首場會議，即取得空前轟動，現(xiàn)場交款3000萬以上，招募鄉(xiāng)鎮(zhèn)代理商500多家。并引發(fā)湖南衛(wèi)視《湖南新聞聯(lián)播》報(bào)道。

　　與此同時(shí)，壹串通提出，不僅僅要招商更要養(yǎng)商，和迅達(dá)團(tuán)隊(duì)一起，迅速制定了后期幫扶方案，從店面裝修布置、開業(yè)策劃、鄉(xiāng)鎮(zhèn)舞臺車活動，全力打造一期樣板效應(yīng)。

　　一條長微信囊括壹串通對迅達(dá)實(shí)力的全方位理解，并將鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商的痛點(diǎn)一網(wǎng)打盡，引發(fā)瘋傳

　　動作二：品牌建設(shè)上飽和攻擊，權(quán)威媒體發(fā)聲，全面構(gòu)建強(qiáng)勢品牌勢能

　　找到了突破的關(guān)鍵點(diǎn)，用壓倒性的投入進(jìn)行飽和攻擊，這是壹串通方法的核心觀點(diǎn)。之于湖南的特殊地位，湖南市場必須要形成第一認(rèn)知。如何形成第一認(rèn)知?就是你的媒介必須要貴，要貴才有效。基于此，我們選擇投入3000W，以湖南衛(wèi)視為核心陣地，以長沙機(jī)場線下陣地，聚焦核心人群，進(jìn)行高頻傳播。是花錢，更是基于戰(zhàn)略驅(qū)動下的投資!

省外：以湖北為樣板市場，以“網(wǎng)格化、覆蓋率”為抓手，探索一套迅達(dá)省外模式的方法、路徑、經(jīng)驗(yàn)

　　湖北作為湖南的鄰省，迅達(dá)進(jìn)擴(kuò)湖北已經(jīng)有近20年，其發(fā)展一直處在不溫不火的層面，壹串通通過多層面的實(shí)地調(diào)研找到了關(guān)鍵問題，并給出了關(guān)鍵答案。

　　一是，從服務(wù)型組織向開拓型組織轉(zhuǎn)變。通過網(wǎng)格化的手段，對重點(diǎn)地區(qū)進(jìn)行地毯式招商。

　　由于歷史，湖市場一直用湖南成熟市場的服務(wù)型組織，服務(wù)于湖北市場的開拓性任務(wù)。造成后臺人員多于前臺市場開發(fā)人員的局面，一個(gè)業(yè)務(wù)管幾個(gè)地級市，完全沒有辦法深耕。壹串通提出，從服務(wù)型組織向開拓型組織轉(zhuǎn)變。通過小區(qū)域、網(wǎng)格化的手段，對重點(diǎn)地區(qū)進(jìn)行地毯式招商，一戰(zhàn)一戰(zhàn)來，一次打透。

　　二是，戰(zhàn)略目標(biāo)重新調(diào)整，從“銷量+利潤”到“銷量+渠道”。湖北市場長期延用省內(nèi)市場的“銷量+利潤”的考核模式，市場開發(fā)人員無法兼顧到渠道開發(fā)，更不可能將渠道開發(fā)作為首要任務(wù)。本質(zhì)上，是戰(zhàn)略目標(biāo)錯(cuò)位。為此，壹串通提出，從“銷量+利潤”到“銷量+渠道”的目標(biāo)導(dǎo)向，不惜代價(jià)以渠道開發(fā)為目標(biāo)。

　　在接下來的兩至三年內(nèi)，我們都將聚焦湖北樣板市場，在渠道模式、資源投入、銷售行為三大層面發(fā)生轉(zhuǎn)變，在組織機(jī)制、組織形態(tài)、組織機(jī)構(gòu)發(fā)生變革，從而探索出一套迅達(dá)省外市場的開拓經(jīng)驗(yàn)、形成一套迅達(dá)省外市場的組織機(jī)制，走出一條區(qū)域品牌向全國品牌的突圍之路。

項(xiàng)目成效

　　1、 在行業(yè)中小品牌持續(xù)下滑的背景下，迅達(dá)逆勢上揚(yáng)，銷售不斷增長。

　　2、 通過打大仗、打硬仗，持續(xù)激發(fā)團(tuán)隊(duì)狼性基因，壹串通真正成為團(tuán)隊(duì)變革催化劑。

　　3、 通過精準(zhǔn)的戰(zhàn)略構(gòu)建，迅達(dá)找到了一條符合自身特殊要求的突圍和擴(kuò)張之路，成為區(qū)域品牌走向全國的樣板。

　　4、 通過系統(tǒng)的品牌重鑄，迅達(dá)已經(jīng)形成完整的品牌資產(chǎn)，并持續(xù)升值。

團(tuán)隊(duì)心聲

　　壹串通價(jià)值理念：客戶的成功才是我們的成功

　　鮮花與荊棘并存，成績的背后是傾盡心力的付出。迅達(dá)項(xiàng)目是壹串通從“頂層設(shè)計(jì)”到“關(guān)鍵點(diǎn)落地”的作業(yè)模式的一個(gè)縮影——先有營銷洞察，再有品牌戰(zhàn)略，再有渠道戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、營銷策略、廣告創(chuàng)意一體化思考，一個(gè)系統(tǒng)成型。

　　“客戶沒有成功，我們拒絕原諒”一直是壹串通服務(wù)客戶的基本信條。在中國品牌咨詢服務(wù)行業(yè)，壹串通早已不再拘泥于品牌策劃和單產(chǎn)品創(chuàng)意，而是將品牌戰(zhàn)略的每一步都考慮得細(xì)致入微，直擊人心。從而實(shí)現(xiàn)讓更多客戶品牌與銷量齊豐收，這也贏得了無數(shù)企業(yè)對壹串通的尊重與重視，這也是越來越多行業(yè)選擇壹串通最重要的原因。

　　在迅達(dá)主動提出“五年戰(zhàn)略合作”的背景下，壹串通必定不忘初心，繼續(xù)前行，壹串通堅(jiān)守“要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，不要轉(zhuǎn)移價(jià)值”的信條，推續(xù)推動迅達(dá)的不斷發(fā)展壯大。這也昭示了壹串通的策略與創(chuàng)意將永遠(yuǎn)在路上，沒有終結(jié)令，只有進(jìn)行時(shí)。

　　本文來源于壹串通品牌營銷策劃機(jī)構(gòu)，轉(zhuǎn)載請注明：m.shengzhongdianqi.com,如需了解更多品牌策劃的案例可關(guān)注我們官網(wǎng)的更新!